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大发体育平台承揽11国电厂14座中建三局二公司如

  2005年,公司试水海外第一个电厂项目——印尼Indorama电厂,业主是华电集团。为了打好挥师海外的“第一枪”,公司派送了熟悉电厂设施的精兵强将,尽国内一切资源支持项目。功夫不负有心人,项目用一年零七个月的时间,高速

  在其后的14年间,公司先后承接越南最大电厂群、柬埔寨国家第一座燃煤电厂、马来西亚原始森林中的第一座现代化电厂、巴基斯坦最长的高速公路、中东地区首座燃煤电厂、大发体育平台全球最大的集中式太阳能发电厂等,布局11个国家,拥有四大产出区,涵盖“电力能源+市政路桥+高端房建”三条产品线,成为央企大胆“走出去”的优秀践行者。

  超前谋划。海外项目所有物资、设备、各类劳务资源、专业分包都需提前布局、提早策划,尤其是电厂项目,更需要细分资源、分类管理、比值比价、合理配置,全面谋划施工的重点、难点、风险点,特别在语言障碍、文化冲突、资源限制、政治风险等问题上要深入分析,科学研判,精准施策。

  确保节点。电厂项目各类大大小小的分项工程几十个,每一个节点、每一个工期控制,都会影响到下一道工序甚至整个工期节点。公司大多采用分工区、划作业面、实行工区主任责任制和节点考核的现场管控模式,保证施工现场平稳有序。

  活用资源。国外项目难度最大的是劳务资源的培育、引进和管理。国内组建的大劳务队伍一般很难适应,而且成本太高。公司海外项目多年来探索出“中国班组长+外籍劳务工人”、“外籍班组长+外籍劳务工人”的模式,大多数资源从不同国家引进,仅马来西亚巴林基安电厂项目引入的劳务工人国籍就达八个国家。属地资源引入虽然提高了管理的难度,但是降低了管理成本,能较好地融入本地文化,适应本地制度。

  从一个项目孵化出多个项目、从一个国家覆盖到多个国家,公司不断拓展海外电力市场,离不开优质的履约水平,更离不开高品质的保障。

  公司在海外市场一直坚守“干一项工程、树一座丰碑、交一方朋友、留一片美誉”的理念,在越南电力市场,越南永新电厂一期、二期、三期先后被二公司承揽,就是最好的明证。

  高起点布局。在组织体系建设上,配备强有力质量管理体系团队,充分保障各要素、各职能岗位形成合力和战斗力。

  高标准执行。样板引路,一次成优。特别是电厂工程周期长,很多项目是边设计、边施工,有些要执行该国标准或英美标准,工序审批流程长,规范标准严,对现场提出更大挑战,必须不断优化技术交底,实施细致的操作规程和现场指导。

  高要求管控。海外项目针对电厂施工的通病,出台《细部单项工程指导意见》,对质量通病、细部处理均提出细致出精品、重点抓细节的做法,从细微之处下功夫,助推工程质量上台阶。

  如果说完美的履约和品质是敲门砖,那么精准服务则是推进器。在长期与业主的配合、协调、沟通中,公司总结提炼出“三同”的服务之道。

  一是同心。同心才能同结,同心才能道合。在施工生产中,项目始终站在业主的角度考虑,把业主需求作为第一要求,处处为业主着想,时时为业主分忧。

  二是同向。同向而行,方可致远。公司把“节能、减排、环保”理念贯穿始终,在迪拜哈翔电厂施工中,由于施工现场紧邻大海,公司针对施工排污可能对鱼类繁殖、海龟产卵等造成的影响,制定了人性化的管控举措。

  三是同赢。一方独赢不是胜,双方共赢才是道。在满足现场施工的前提下,帮助业主解决设计优化、成本投入等问题。在业主要求抢抓工期,保发电的关键时刻,组织优质资源,确保工程如期交付。

  安全保障是海外项目顺利实施的奠基石,是海外持续发展的基准线。实践中,公司大力倡导“三贴近”原则。

  贴近现场职能需求。海外项目安全管理完全不同于国内项目,还包含公共安全、环保安全、身心健康等诸多内容。公司将三级安全管理机构统一更名为HSE部,从教育培训、员工体检、标化管理等方面分类指导、逐项落实,确保体系完善,流程快速。

  贴近标化管理需求。按照横向到边、纵向到底,任务清单化、责任考核化的要求,将VR视频培训、环境监控、门禁等新型安全技术在海外全力推广运用,海外项目品牌形象日臻完美,专业化之路越走越宽。

  贴近人性管理的需求。公司从人性化角度出发,通过设置医务室,送药品、送健康到项目,解决海外施工酷暑高温时间长、医疗费高等问题;配足属地厨师和中国厨师,解决员工和劳务工人宗教信仰不同、民族不同的饮食难题。开展各类防自然灾害培训,按国别组储备应急救援物资,进行有针对性NEBOSH公共安全教育,全力提升海外管理人员素养和技能。

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